ИИ-операционный менеджер. Артур
Делегирование не означает, что вы отдаёте контроль: вы передаёте исполнение, а за решения по-прежнему отвечаете сами.
Уровень: для начинающих
Язык: Русский
Длительность: 1:32
Делегирование не означает, что вы отдаёте контроль. Хорошая система делегирования, наоборот, помогает его сохранить: вы передаёте исполнение, а за решения и ответственность по-прежнему отвечаете сами. Вот как это построить.
Шаг первый: разделите «где и зачем» и «как и когда». Простое правило из описаний роли COO: CEO отвечает за стратегию, капитал, совет директоров и внешнюю позицию компании, а COO или руководители функций отвечают за то, как и когда это будет выполнено. Окончательные решения по финансированию, ключевым назначениям руководителей и стратегически важным обязательствам перед клиентами остаются за основателем.
Шаг второй: сортируйте решения по обратимости. Джефф Безос в письмах акционерам Amazon за 2015 и 2016 годы делил решения на два типа. Тип 1 — серьёзные и почти необратимые («односторонние двери»), их принимают медленно и обдуманно. Тип 2 — обратимые («двусторонние двери»), их стоит принимать быстро, поручая людям с хорошим суждением или небольшим группам. Он же предупреждал: в больших организациях появляется соблазн применять тяжёлый процесс ко всем решениям подряд. Отсюда правило: делегируйте все обратимые решения, а необратимые держите ближе к себе.
Шаг третий: запишите, кто что решает. Используйте таблицу ролей, например RACI или DACI. Пример для решений по цене: решает COO, утверждает CEO, консультируются финансы и продажи, информируется поддержка клиентов. Просьба «просто согласуй со мной» без записанных прав не работает: люди понимают, что настоящая власть осталась у вас.
Шаг четвёртый: контролируйте через ритм и показатели, а не вмешательством. Первыми после делегирования нужно определить владельца задачи, ритм обзоров и правила эскалации: когда исполнитель обязан прийти к вам. Чем серьёзнее последствия, тем жёстче рамки и тем ближе вы к решению.
Шаг пятый: подберите человека на операционную роль. Если основатель продолжает принимать операционные решения сам, иерархия нарушена, и даже сильный COO не сможет работать. Иногда достаточно руководителя операций или chief of staff, и только когда процессы становятся сложнее, нужен полноценный COO.
Хороший пример — сам Amazon. Безос считал, что большинство решений обратимы, и поэтому подталкивал компанию быстро решать на уровнях ниже, оставляя себе необратимые.
Источники:
Пожалуйста, уделите нам 5 минут и оставьте отзыв
