Компания 20 қызметкерден 100+ қызметкерге өскенде ұйымдық құрылымды қалай қайта құруға болады

20 адамдық командада бәрі бір-бірін таниды, ал шешімдер дәлізде қабылданады. 100 адамға жеткенде бұл жұмыс істемей қалады: адамдар кімнің не үшін жауап беретінін білмейді, ал командалар бір-бірінің жұмысын қайталайды. Сіз қателік жасап жатқан жоқсыз, өсудің әдеттегі кезеңінен өтіп жатырсыз. Одан қалай өтуге болатынын талдап көрейік.

Классикалық түсіндірмені USC бизнес мектебінің профессоры Ларри Грейнер Harvard Business Review журналына жазған мақаласында берген. Компания тыныш даму кезеңдері арқылы өседі, содан кейін басқару тәсілін өзгертуге мәжбүрлейтін дағдарыс басталады. Бір фазада жұмыс істеген тәжірибелер келесі фазада проблема туғызады. Ол мұндай алғашқы дағдарысты көшбасшылық дағдарысы деп атайды: бейресми қарым-қатынас енді жеткіліксіз болады, ал негізін қалаушылар кәсіби басқаруға жол беріп, алғашқы орта буын менеджерлерін жалдауы керек.

Практикалық бағдарды Redpoint қорының инвесторы Томаш Тунгуз береді. Ол басқару құрылымының әдеттегі сыну нүктелерін сипаттайды: шамамен 8 адам, шамамен 60 адам, содан кейін компания бірнеше жүз адамға жеткенде. Әр нүктеде басқарудың жаңа қабаты қажет. Себебі — байланыстар санында. Басшы командасының әдеттегі мөлшері — шамамен 7 адам (Google ішіндегі өлшемдер осыны көрсеткен). Граичунас формуласы күрделіліктің қаншалықты жылдам өсетінін көрсетеді: 7 бағыныштысы бар басшыда шамамен 490 ықтимал қарым-қатынас болады, ал 10 бағыныштыда — 5 210. Сондықтан тікелей бағынатын 15 адамы бар негізін қалаушы мұны алып шыға алмайды.

Құрылымды іс жүзінде қалай қайта құруға болады:

Біріншіден, функциялар бойынша басшылар қабатын жасақтаңыз: өнім, әзірлеу, сату, клиенттерді қолдау, операциялар. Негізін қалаушы бәріне бастық болуды тоқтатып, көшбасшылардың шағын командасымен жұмыс істейді.

Екіншіден, рөлдер мен шешім қабылдау құқығын анықтаңыз: кім нені шешеді, ал кіммен тек ақылдасады. Онсыз даулар шеңбер бойымен айнала береді.

Үшіншіден, жаңа менеджерлерді дайындаңыз. Әдетте олар ең үздік мамандардан шығады, бірақ басқару мен жұмысты өзі істеу — әртүрлі дағдылар, сондықтан оқыту мен қолдау қажет.

Төртіншіден, бейресми қарым-қатынасты ырғақпен алмастырыңыз: апталық басымдықтар, түсінікті мақсаттар, жазбаша апдейттер.

Бесіншіден, құрылымды тым жиі өзгертпеңіз. Әр қайта ұйымдастыру уақытты талап етеді, сондықтан құрылымды өсу шынымен қажет еткен сәттерде өзгертіңіз. Skyscanner-дің бұрынғы операциялық директоры Марк Логан мұндай сәттерді шамамен 50, 100, 200 адам деп атайды.

Жақсы мысал — Thumbtack. Негізін қалаушы әрі CEO Марко Заппакоста компания өскен уақытта қатардағы орындаушыдан менеджерге, содан кейін менеджерлердің басшысына және басшылардың басшысына дейінгі жолдан өткенін айтқан. Әр жолы оған CEO болу деген не екенін қайта үйренуге тура келген. Сонымен қайта құрылу тек компанияға ғана емес, негізін қалаушының өзіне де қажет.

Дереккөздер:

1. Larry Greiner — Evolution and Revolution as Organizations Grow, HBR және Rework шолуы
2. Tomasz Tunguz (Redpoint) — Recognizing the Breaking Points of Your Startup's Management Structure
3. Sifted — Founders, chill out with hiring
4. Rework — How Team Size and Roles Change at Each Startup Stage