Как перестроить организационную структуру компании при переходе от 20 к 100+ сотрудникам

В команде из 20 человек все знают друг друга, а решения принимаются в коридоре. На 100 это перестаёт работать: люди не знают, кто за что отвечает, а команды дублируют работу. Вы делаете не ошибку, а проходите типичный этап роста. Давайте разберём, как через него пройти.

Классическое объяснение дал Ларри Грейнер, профессор бизнес-школы USC, в статье для Harvard Business Review. Компания растёт периодами спокойного развития, а затем наступает кризис, который заставляет менять способ управления. Практики, которые работали в одной фазе, в следующей создают проблемы. Первый такой кризис он называет кризисом лидерства: неформальное общение перестаёт справляться, и основатели должны уступить место профессиональному управлению и нанять первых менеджеров среднего звена.

Практический ориентир даёт инвестор Томаш Тунгуз из Redpoint. Он описывает типичные точки слома управленческой структуры: около 8 человек, около 60 и затем когда компания достигает нескольких сотен. В каждой точке нужен новый управленческий слой. Причина в числе связей. Типичный размер команды руководителя — около 7 человек (так показали замеры внутри Google). Формула Граичунаса показывает, как быстро растёт сложность: у руководителя с 7 подчинёнными около 490 возможных отношений, а с 10 уже 5 210. Поэтому основатель с 15 прямыми подчинёнными не справится.

Как перестроить структуру на практике:

Во-первых, соберите слой руководителей по функциям: продукт, разработка, продажи, поддержка клиентов, операции. Основатель перестаёт быть начальником для всех и работает с небольшой командой лидеров.

Во-вторых, определите роли и право на решение: кто что решает, а с кем только советуется. Без этого споры идут по кругу.

В-третьих, готовьте новых менеджеров. Обычно ими становятся лучшие специалисты, но управлять и делать самому — разные навыки, поэтому нужны обучение и поддержка.

В-четвёртых, замените неформальное общение ритмом: недельные приоритеты, понятные цели, письменные апдейты.

В-пятых, не перестраивайтесь слишком часто. Каждая реорганизация стоит времени, поэтому меняйте структуру в моменты, когда рост это действительно требует. Бывший операционный директор Skyscanner Марк Логан называет такие моменты около 50, 100, 200 человек.

Хороший пример — Thumbtack. Основатель и CEO Марко Заппакоста рассказывал, что за время роста он прошёл путь от рядового исполнителя до менеджера, затем руководителя менеджеров и руководителя руководителей. И каждый раз ему приходилось заново учиться, что значит быть CEO. Так что перестраиваться приходится не только компании, но и самому основателю.

Источники:

1. Larry Greiner — Evolution and Revolution as Organizations Grow, HBR и обзор Rework
2. Tomasz Tunguz (Redpoint) — Recognizing the Breaking Points of Your Startup's Management Structure
3. Sifted — Founders, chill out with hiring
4. Rework — How Team Size and Roles Change at Each Startup Stage