Негізін қалаушыға тікелей басқаруды қашан тоқтатып, басқару деңгейлерін құру керек

Негізін қалаушы нашар жұмыс істегендіктен емес, компания бәрі сол арқылы өтетін құрылымнан өсіп шыққандықтан тар орынға айналады. Сарапшылар мұны уақытты басқару мәселесі емес, ұйымдастыру мәселесі деп атайды: өкілеттік бір адамның қолында шоғырланып тұрғанда, компания сол адам үлгеретін жылдамдықпен ғана қозғалады.

Уақыт келгенін қалай түсінуге болады? Белгілердің үш тобы бар.

Біріншісі: сандар. Инвестор Томаш Тунгуз басқарудың әдеттегі сыну нүктелерін сипаттайды: шамамен 8 қызметкер болғанда алғашқы басшы пайда болады, 60-қа жуық қызметкер болғанда жаңа басқару деңгейі қажет. Ол келтіретін есептеулер бойынша 7 бағыныштысы бар басшының шамамен 490 ықтимал қарым-қатынасы болады, ал 10 бағыныштыда олар 5 мыңнан асады. SaaStr-дың негізін қалаушы Джейсон Лемкин практикалық шектерді атайды. 1.0 нұсқасындағы толық басқару командасы $4 млн ARR деңгейіне жеткенде жасақталып қойылуы керек. Сегіз тікелей бағынышты — басқаруға болатын ең көп сан, тіпті бұл да көп, өйткені шығармашылық жұмысқа уақыт қалмайды. Тоғызыншы бағынышты пайда болғанда операциялық директорды немесе басшылардың кем дегенде жартысын өз мойнына алатын адамды жалдаған жөн.

Екіншісі: симптомдар. Шешімдер тым ұзақ қабылданады. Сізді операциялық ұсақ-түйекке тартады. Адамдар тұрақты кері байланыс алмайды және жауапкершіліктің анық еместігіне ашуланады. Басшылар ұсақ мәселелер бойынша рұқсат сұрайды. Бір шолуда тар орын әдетте раундтан кейін бірден, команда екі есе өсіп, ал шешімдерді бұрынғыша бір адам қабылдап жүргенде байқалатыны атап өтілген.

Үшіншісі: компанияның дайындығы. Басқалар да дәл солай шешім қабылдай алуы үшін сіз не шешкеніңізді ғана емес, шешімдерді қалай қабылдайтыныңызды жазып бере алуыңыз керек.

Енді қалай қайта құрылуға болады. Көптеген менеджерлерден емес, функциялар бойынша басшылардан бастаңыз. Әрқайсысына нақты өкілеттік беріңіз: егер негізін қалаушы басшылардың шешімдерін түсіндірмей жоққа шығарса, адамдар нақты билік соның қолында қалғанын тез түсінеді. Олар сізге қашан жүгінуі керек, қашан керек емес екенін келісіп алыңыз. Және өзіңізге тікелей бағынатын команданы қысқартыңыз: Лемкин төрт не одан аз адамға ұмтылуға кеңес береді, сонда сіз өзіңіз де қайтадан масштабтала аласыз.

Қорытынды: басқару деңгейін дағдарыстан кейін емес, дағдарысқа дейін жалдаған жөн. Ең қолайлы уақыт тар орынға айналуыңыздан бірнеше ай бұрын болған еді, екінші қолайлы уақыт — қазір.

Дереккөздер:

1. Tomasz Tunguz (Redpoint) — Breaking Points of Your Startup's Management Structure
2. SaaStr, Jason Lemkin — When to stop doing it all yourself
3. Cambridge Network — Scale-ups hire middle managers too late
4. Wamda — When founders become bottlenecks
5. Echai Ventures (First Round Review) — How do I stop being the human bottleneck